<img alt="" src="https://secure.shoo5woop.com/166494.png" style="display:none;">

Organisaation kulttuurinmuutoksen kolme tärkeintä peruspilaria

Kirjoittajalta Olli-Pekka Juoperi on Nov 11, 2021 2:04:25 PM , updated on marraskuuta 23, 2021

Ihmiset ovat luonnostaan melko muutosvastarintaisia olentoja. Tämä johtuu ihmisen melko sisäsyntyisestä ennustettavuuden tarpeesta. Jokainen lienee joskus huomannut tämän kaipuun. Vaikka muutosvastarinta voi olla turhauttavaa, se palvelee tärkeää tarkoitusta: psykologista vakautta. Johdonmukaisuuden vuoksi on tärkeää, että ennakolta opittuja asioita ei heti, ainakaan purematta, laiteta uusiksi. Tämä tarkoittaa kuitenkin myös sitä, että pysyvä muutos vaatii paljon aikaa ja vaivaa. Silloinkaan muutosta ei voi pakottaa ulkoisesti. Ihmisen on oltava itse valmis muuttumaan.

Organisaatiokulttuuri muuttuu jatkuvasti ja jotta uudistuminen etenisi oikeaan ja haluttuun suuntaan, tulee käytössä olla oikeat ohjausmekanismit, työskentelytavat ja keskustelut, joilla varmistetaan muutoksen oikea suunta. Kun puhutaan organisaatiokulttuurin muutoksesta, organisaatio käyttäytyy muutoksessakin hyvin samalla tavalla kuin ihmiset, koska se koostuu yksilöistä. Varsinkin silloin, kun muutosta tehdään pienemmissä porukoissa ja strategiaryhmissä, tilaa saavat usein puhehenkilöt, jotka kertovat mielellään koko organisaation äänellä muutamia, usein kriittisiä, huomioita työn arjesta ja vain muutamat äänenpainot pääsevät korostumaan.

Myös organisaation sisäinen toiminta perustuu yhteisön aikaisempiin kokemuksiin ja tapahtumiin, ja organisaatiokin pyrkii säilyttämään piirteensä ja muuttuu vain vähän kerrallaan hyvin pitkän ajan kuluessa, jos lainkaan. Ihmisten voi olla vaikeaa päästää arjessa irti valta-asetelmista ja heittäytyä muutokseen. Paitsi tietysti silloin, jos aloitetaan tietoinen kulttuurinmuutos.

Organisaatiot muistuttavat yksilöitä myös siten, että muutosta on vaikea saada aikaan ulkoisella tai ylhäältä alaspäin suuntautuvalla painostuksella. Sen sijaan kulttuurinmuutosta on fasilitoitava ja luotava yhdessä. Prosessi on jokaiselle organisaatiolle ainutlaatuinen, mutta seuraavat kolme perusasiaa olisi kuitenkin hyvä sisällyttää mukaan, jotta muutos todella onnistuu, ja ennen kaikkea kestää.

 

“Sen sijaan kulttuurinmuutosta on
fasilitoitava ja luotava yhdessä."

1. Sitouta koko organisaatio mukaan

On olemassa paljon erilaisia syitä, miksi organisaatiossa halutaan muuttaa kulttuuria. Yritys on esimerkiksi voinut havaita nykyisestä kulttuurista johtuvia ongelmia ihmisten työtehossa. Monet organisaatiot lähtevät muutosmatkalle, koska maailmakin on muuttunut merkittävästi ja muutoksessa halutaan pysyä mukana. Toisaalta organisaatiot ovat itsekin usein muuttuneet esimerkiksi fuusion kautta, jolloin paine laajempaan uudistumiseen kasvaa. Joskus muutostarve lähtee siitä, kun organisaation missio ja visio on määritelty tai muutettu, ja kulttuuri pitäisi saada linjattua niiden kanssa. Muutos voi lähteä liikkeelle myös yksinkertaisesti siksi, että organisaation johto on vaihtunut, ja uudella johdolla on uusia näkemyksiä tai prioriteetteja.


Organisaation sisäisen toiminnan ja uudelleenjärjestäytymisen lisäksi muutostarve voi lähteä myös toimintaympäristön muutoksesta. Organisaation on oltava resilientti ja vastattava liiketoimintaympäristössä tapahtuneisiin muutoksiin jatkuvasti uusilla keinoilla, palveluilla ja prosesseilla.

Olipa muutostarpeen liikkeelle sysäävä voima mikä tahansa, on tärkeää kertoa siitä ensin selkeästi koko henkilöstölle ja sitten pyytää kaikki mukaan työstämään muutosta yhdessä. Tämä on paljon tehokkaampi etenemistapa kuin se, että johto loisi keskenään etenemissuunnitelman ja prosessikaaviot ja sen jälkeen vain esittelisi suunnitelmansa muille. Koska kulttuuri on olennainen osa koko organisaatiota, tarvitaan koko organisaation viisautta ymmärtämään, miten se voi – ja miten sen pitäisi – muuttua. Ihmisillä on synnynnäinen tarve tulla kuulluiksi ja ymmärretyiksi, joten kulttuurin luominen yhdessä – näkemyksiä ja kokemuksia jakamalla – tuntuu hyvältä ja mielekkäältä. Tällainen prosessi hyödyttää sekä yksilöitä että organisaatiota.

 

2. Luo turvallinen ympäristö löytää oma motivaatio muutokseen

Kuten edellä kuvattiin, yleensä on olemassa jokin tarve tai tilanne, jonka vuoksi kulttuurinmuutokseen organisaatiossa lähdetään. Se on ensimmäinen syy muutokseen, mutta ei suinkaan ainoa.

On tärkeää ymmärtää, että yksi maailmaasyleilevä ylätason syy muutokseen ei riitä. Kaikkien organisaation työntekijöiden on nimittäin käsiteltävä prosessia omalla tavallaan ja löydettävä muutokseen ”omat syynsä”. Organisaation on pystyttävä näkemään kaikkien työntekijöiden erilaiset muutokseen liittyvät ajatukset ja tunteet.

Meillä Howspacessa me kutsumme tätä vaihetta merkityksellistämiseksi. Ainoa tapa luoda ihmisille tunne asian tärkeydestä on auttaa heitä ymmärtämään henkilökohtaisesti, miksi muutosta tarvitaan ja mihin suuntaan muutos johtaa. John Shotter puhuu withness-ajattelusta, eli siitä, että ihminen tuntee olevansa osa organisaatiokulttuurin muutosta. Tämän vastakohta on aboutness-ajattelu eli kulttuurin tai muun asian tai muutostarpeen tarkastelu ulkopuolelta. Siksi on tärkeää, että kulttuurinmuutoksen fasilitoija kutsuu ihmiset osallistumaan muutoksen luomiseen henkilökohtaisella tasolla ja henkilökohtaisten kokemusten kautta.

Haasteena on tietysti se, että kun mukana on paljon ihmisiä, syntyy paljon ajatuksia ja ideoita. Ajatusten suuri määrä ja niiden jäsentely vaatii todennäköisesti avukseen teknologiaa. Esimerkiksi Howspace hyödyntää tekoälyä, joka voi analysoida keskusteluja, ryhmitellä niitä ja luoda sanapilviä tai tiivistelmiä laajamittaisistakin dialogeista muutamassa sekunnissa.

Prosessia fasilitoidessa on tärkeää myös varmistaa, että ihmiset kokevat voivansa ilmaista mielipiteensä täysin rehellisesti – ja samalla turvallisesti. Kun on kyse ihmisistä, on myös kyse tunteista. Voi olla esimerkiksi hyödyllistä sallia nimetön kommentointi prosessin erityisen herkissä vaiheissa ja huomata kiittää osallistujia kommenteista.

 

3. Rakenna organisaation kulttuuri vahvuuksien varaan

Jos ihminen keskittyy vain henkilökohtaisiin ongelmiinsa ja niiden korjaamiseen, voi ongelmien korjaaminen itse asiassa muuttua vain vaikeammaksi. Tämä johtuu siitä, että ongelmiin keskittyminen ruokkii negatiivisuutta. Se kuluttaa energiaa ja kaventaa näköalaa, jolloin on mahdotonta edes kuvitella onnistunutta muutosta.

Samalla tavalla organisaatiokaan ei pysty ”paranemaan” vain sillä, että tehdään lista ongelmista sekä keinoista niiden korjaamiseen. Päinvastoin, ongelmien korostaminen voi luoda lisää ongelmia, kun ihmiset keskittyvät negatiiviseen ja voivat tämän myötä entistä huonommin. Ihmiset tarvitsevat inspiraatiota ja motivaatiota. Siksi on tärkeää, että prosessissa keskitytään nykyisen kulttuurin vahvuuksien löytämiseen. Kun muutos rakennetaan olemassa olevien vahvuuksien varaan, se kulkee oikeaan suuntaan jo itsestään, luonnollisella tavalla. Esille nousevat vahvuudet myös auttavat organisaatiota kirkastamaan identiteettiään.

Esimerkiksi suuri osa Howspacen suunnittelusta pohjautuu David Cooperriderin työhön. Hänen mukaansa keskustelulle ja vuoropuhelulle on annettava riittävästi tilaa ja siitä on tehtävä inspiroivaa, jotta uutta ajattelua voi aidosti syntyä, ja samalla myös organisaation kulttuuri saadaan määriteltyä, tai sitä voidaan elää todeksi vaihe vaiheelta. Ihmiset pyrkivät sitä kohti, mitä he ovat opiskelleet. Digitaalisessa ympäristössä tämä tarkoittaa, että esitetyt kysymykset on muotoiltava huolellisesti. Cooperrider ehdottaa, että kysymyksissä on keskityttävä joko siihen, mikä toimii tällä hetkellä hyvin, tai siihen, mikä voisi toimia hyvin. Toinen vaihtoehto on keskittyä siihen, mikä tulevaisuudessa voisi olla tavoitetila ja luoda mahdollisuuksia noiden tavoitteiden onnistumiselle.

 

Miten luoda kulttuurinmuutos organisaatiossa – etänä?

On hyvin todennäköistä, että käsillä oleva pandemia pitää organisaatiot etä- ja hybridityömalleissa vielä pitkään. Organisaation kehittämistä ei silti tarvitse keskeyttää, vaikka joustavasta työstä ja hybriditekemisestä tulisi “uusi normaali”. Jopa kulttuurinmuutosta, joka on varsin monimutkainen ja pitkäkestoinen prosessi, voidaan fasilitoida täysin virtuaalisesti. Esimerkiksi pankki- ja rahoituspalveluja tarjoavan Aktian oli tarkoitus järjestää suuren kulttuurinmuutoshankkeensa päätapahtuma, yhteisenä kohtaamisena keväällä 2020. Pandemian puhjettua Aktia ja sen kehityskumppani Milestone siirsivät tapahtuman nopeasti verkkoon – ja lopulta heistä tuntui, että digitaalinen ympäristö lisäsi osallistumista ja teki siitä tasa-arvoisempaa.


Oletko kiinnostunut kuulemaan lisää miltä tulevaisuuden työelämä näyttää? Lataa maksuton Hybridityön oppaamme!

Lataa ilmainen hybridityön oppaamme tästä.